据茸基科技资深酒店管理专家邓友富分析：管理者作为酒店的领导力量，在观念、能力、作风、品行、绩效、结构等素质上要求是不容质疑的，要想切实提升管理者的执行力，就必须认识到影响执行力提升的因素，积极寻求搭建提升执行力的途径，成为决策者、领导者、执行者、推动者赋于一身的管理才能。

    一、在酒店管理工作中经常会出现“看人不对事”、“念经不撞钟”、“媚上不忌下”、“报喜不报忧”的情况发生;

    “纸上谈兵”也是常有的事;因而，出现“以人治人、以制度落实制度、以报表渲染推进、以回报替代执行、以人情达到目的、以总结充当成效、以言语忽悠创新”等现象层出不穷。造成一些部门与部门、管理者与管理者之间“推委、扯皮，执行不力等问题，因而对开拓创新“浑然”等弊端司空见惯，对上面发出的执行指令表现出“行动上的迟缓、贯彻中的拖拉、推行上的折扣”，严重影响执行力发挥。

二、影响执行力的因素

    1、管理者缺乏常抓不懈的韧劲;表现为对制度的执行不能始终如一、虎头蛇尾，工作之初往往是有组织、有计划、有宣传、有动员、有部署、有安排，可随着时间的推移和工作的推动，开始的热情逐步冷却，便少了检查、忘了督促、丢了推进、掉了考核、失了总结;工作中宽以待己，严于律人，常常是决策、计划、方案一大箩筐，可就是议而不决、决而不行、行而不实，未能将已拟订的决策、计划、方案有目的地落实到具体的目标、岗位落实在员工头上，谈不上制定出严格的时间表和规范的赏罚措施。导致执行越到基层，越是拖拖拉拉、马马虎虎，得过且过、敷衍了事。

    2、内设机构要科学，管理层结构配置要合理，“苦乐不均”现象要根除;从管理学的角度来看，职能机构设置状况和管理系统职能部门设置、配置要科学，不能存在职能交叉和重叠。不能受社会环境、管理水平、上级要求和实际人员配置中的“因人设岗”等因素的影响，对于中层管理结构配置要合理，不能为管理者执行力带来一系列隐患。若有工作上的“苦乐不均”和“鞭打快牛”现象要及时的纠正。部门的责、权、利要均衡，制定出相对比较公平、科学、合理、实用的绩效考评体系。领导者不能认人为亲，若是同职级别的管理者在工作中得不到同等的礼遇，常常会造成受恩宠者飘飘然、被冷落者忿忿然。

    3、管理的随意性和不确定性绊了执行的手脚;

    (1)管理者出台的制度，有时仅靠拍脑袋、玩激情，缺乏详细的研究、反复的论证和认真的推敲，结果导致管理和制度经常性的“朝令夕改”，让执行者无所适从。最终出现真的有了好的制度出台时也得不到有效地执行。因为，“狼来了”喊的太多了。决策一旦形成，领导者就应率先全力以赴，切忌在工作中“走走停停”、“拖拖拉拉”。

    (2)制度本身不合理，缺少指导性、针对性、可行性或者过于繁琐不利于执行。实践中我经常发现：我们企图通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度企图达到改善执行力的目的。但往往是事与愿违。酒店每制定一项制度就等于给执行者头上戴上了一个“紧箍”，同样也增加了执行者内心的逆反心理。最后导致敷衍了事，使酒店的规定流于形式。

    4、工作上的形式主义和政绩上的个人行为对执行力的影响;

    部门经理在履行职务过程中，其职能和效用，各部门现有的操作程序，规章制度，员工管理条例发挥太少，现在的销售情况和利润离规定的任务相差很大，以市场宣传、策划、调控、运作和抢占市份额而得到的客源远远不够;对于酒店上访客户，酒店的凝聚力、网络的支撑力、客户的认可程度是否做得圆满?居高不下的能源损耗费用、有增无减的人海变换模式必将导致执行力低下。

    三、 注重实际着眼未来积极搭建提升执行力的平台

    目前面对“国际金融危机更加多变”和“管理日趋复杂”两大挑战，我们的管理者必须从具体的事务中抽出身来，要专注于指导、协调、监督、落实、控制、考核和持续改进等工作思路，更多地掌握和运用先进的管理理念和管理手段，积极搭建提升执行力的平台，不断提升部门和下属的执行力，以推动酒店持续发展。

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